RedegateRedegateZamiast banalnie powtarzać, że „każdy sukces ma wielu ojców”, zaczniemy od bardziej odkrywczego stwierdzenia: za sukcesem każdego projektu stoi kilka typowych czynników. To dobra wiadomość zarówno dla ekspertów realizujących projekty doradcze, jak i dla ich klientów. Oznacza to, że sukces lub niepowodzenie nie jest kwestią przypadku, ale leży w rękach osób odpowiedzialnych za ten projekt. Na jakie kluczowe czynniki sukcesu zwrócić szczególną uwagę, by uzyskać najwyższą efektywność i osiągnąć założone cele?
Pierwsza odpowiedź na to pytanie, jaka przychodzi do głowy to: realizacja założonych celów. Jeśli jednak dobrze się nad tym zastanowić, to definicja sukcesu nie zawsze jest taka prosta. Jeśli prześledzimy historię zarządzania projektami, zauważymy też, że zmieniała się ona na przestrzeni lat. Początkowo, w latach 50., kluczowe czynniki sukcesu zamykały się w tak zwanej triadzie projektowej (Iron Triangle), składającej się z czasu, kosztów i jakości. Dziś wiemy, że definicja sukcesu jest bardziej złożona. Można śmiało powiedzieć, że to jedna z kwestii najczęściej dyskutowanych przez teoretyków zarządzania projektami. Najczęściej można się spotkać z następującymi koncepcjami:
Próby pełnego zdefiniowania sukcesu projektu możemy zostawić miłośnikom akademickich rozważań. W Redegate stawiamy na efektywność, a ta wyraża się między innymi w stosowaniu w praktyce czynników, które zapewnią powodzenie każdemu projektowi doradczemu, niezależnie od obszaru biznesowego. Dbamy o to, by łącząc klientów z doradcami, pomóc im w precyzyjnym określeniu celów i ustaleniu, w jaki sposób zostaną one zrealizowane. Znajomość czynników sukcesu dla projektów doradczych przez obie strony pozwala znaleźć płaszczyznę porozumienia podczas kluczowych rozmów przed startem projektu. Jakie czynniki uznaliśmy za najważniejsze? Czas zacząć odliczanie!
To oczywiste, że w realizację zadań w ramach projektu będą zaangażowani członkowie zespołu – pracownicy i eksperci z zewnątrz. Aby osiągnąć sukces, potrzeba jednak czegoś więcej. Menedżer projektu powinien dążyć do tego, by zaangażowanie w realizację było obecne także po stronie klienta, a przede wszystkim – by w projekt angażowały się osoby zarządzające na najwyższych szczeblach organizacji. To właśnie od nich zależy to, czy działania zespołu projektowego będą mogły wpisać się w strategię firmy, wsparcie menedżerów wysokiego szczebla działa także motywująco na zespół.
Dokładnie zaplanowane działania sprawią, że projekt nabierze rozpędu zaraz po starcie, zamiast leniwie poruszać się do przodu. Szczegółowe zaplanowanie każdego aspektu projektu doradczego pozwala na określenie ram czasowych i budżetu, a następnie trzymanie się wytyczonych na wstępie założeń. Ustalony przed rozpoczęciem działań plan może być także pomocny w ustaleniu, czy projekt jest realizowany we właściwym tempie i stanowi rodzaj sygnału alarmowego, gdy pojawiają się opóźnienia lub przekraczany jest budżet.
Tu wracamy trochę do pytania z początkowej części artykułu: po czym poznać, że projekt został zakończony sukcesem? Odpowiedź będzie łatwiejsza, jeśli przed rozpoczęciem dokładnie określi się cele projektu. Zamiast stosowania ogólnych haseł lepiej wyznaczać cele zgodnie z zasadą SMART (konkretne, mierzalne, możliwe do osiągnięcia, realistyczne, określone w czasie). Ważne jest także, by były one w taki sam sposób rozumiane przez wszystkich uczestników projektu: pracowników, ekspertów zewnętrznych, klientów i innych interesariuszy.
Właściwe dobranie menedżera projektu jest kluczowym czynnikiem sukcesu, ale równie ważne jest to, z jakimi ludźmi będzie pracował w ramach zespołu. Dotyczy to zarówno stałych pracowników, jak i osób zatrudnianych z zewnątrz – konsultantów i ekspertów z danej dziedziny. Liczy się ich doświadczenie, kompetencje, ale także zaangażowanie w projekt, posiadanie spójnej wizji jego realizacji, dążenie do osiągnięcia celu.
Nawet najlepiej dobrani członkowie zespołu projektowego nie są gwarancją sukcesu. Potrzebna jest osoba, która poprowadzi ich przez realizację projektu doradczego, wyznaczając cele projektu, monitorując postępy, rozdzielając pracę. To menedżer projektu przyjmuje na siebie odpowiedzialność za sukces lub niepowodzenie. Sposób zarządzania projektem jest w pewnym stopniu kwestią indywidualną, jednak można wyodrębnić pewne niezbędne w przypadku każdego menedżera kompetencje: umiejętność delegowania zadań, sprawnej komunikacji, rozwiązywania problemów.
Aby pokazać, jak ważne jest komunikowanie się pomiędzy członkami zespołu oraz z klientem, spróbujmy wyobrazić sobie, co dzieje się, gdy sprawnej komunikacji zabraknie. Pracownicy nie informują menedżera projektu o problemach, menedżer nie wie, na jakim etapie jest realizacja poszczególnych zadań, klient nie ma informacji, kiedy produkt zostanie mu dostarczony. Otwarta komunikacja, która zapewnia projektowi sukces, to nie tylko rozmowy w ramach zespołu na bieżące tematy. Dotyczy ona także kwestii formalnych: ustalenia sposobów raportowania postępów menedżerom wyższego szczebla, określania ról i zakresów odpowiedzialności, wyboru narzędzi usprawniających komunikację.
To, że podczas prowadzenia projektu doradczego pojawią się zmiany i trudne wyzwania, jest niemal pewne. Nie trzeba ich unikać – to nie ich brak jest gwarancją sukcesu, ale to, w jaki sposób poradzi sobie z nimi menedżer i cały zespół projektowy. Listę potencjalnych ryzyk warto sporządzić już na etapie planowania projektu, by lepiej przygotować się do stawienia czoła ewentualnym problemom. Istotne jest także, by działać proaktywnie w razie niepowodzenia – o pojawiającym się ryzyku powinny wiedzieć wszystkie osoby zaangażowane w projekt, także klient i kierownictwo wyższego szczebla. Dobrą praktyką jest sporządzanie Rejestrów Ryzyka (Dzienników Ryzyka), w których zapisuje się wszystkie informacje o problemach w projekcie i sposobach ich rozwiązywania. Dzięki dostępowi do tego dokumentu wszyscy interesariusze mają wgląd w to, co dzieje się w zespole projektowym i mogą czuć się bezpieczniej.
Czy początek projektu jest ważniejszy od jego końca? Takie wnioski można wysnuć, szukając informacji na temat prowadzenia projektów. W specjalistycznych artykułach z zakresu zarządzania znacznie więcej miejsca poświęca się kwestiom planowania, przygotowywania, dobierania osób do zespołu czy wyznaczania celów. Tymczasem równie ważne jest zamknięcie projektu we właściwy sposób. Co to oznacza? Jednym z mierników sukcesu jest to, w jaki sposób efekt finalny – produkt, raport czy usługa – zostaną przekazane zleceniodawcy. Do zadań menedżera projektu należy uzyskanie od klienta potwierdzenia, że kluczowe czynniki sukcesu zostały osiągnięte, a projekt został zrealizowany zgodnie z założeniami. W przeciwnym razie, gdy współpraca nie zostanie oficjalnie zakończona i podsumowana, klient może wciąż prosić o zmiany, poprawki, wdrożenia nowych pomysłów, a projekt trafia do kategorii „nigdy-się-nie-kończących”.